Selbstorganisation in Unternehmen. Wie du als Führungskraft deine Mitarbeiter zu mehr Eigenverantwortung führen kannst.

Die Arbeitswelt von heute verlangt immer mehr, dass Mitarbeiter und Teams mitdenken, Entscheidungen treffen, planen und eigenständig Fragen und Probleme klären. Als Führungskraft wirst du allerdings erkennen, dass dies nicht immer der Fall ist. Einige Mitarbeiter übernehmen wenig Verantwortung für ihr Handeln, andere machen „Dienst nach Vorschrift“ und andere wiederum engagieren sich sehr in ihrem Job.

Wie schaffst du es nun, dass alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen, sich selbst besser organisieren und Eigenverantwortung übernehmen? Vor allem dann, wenn du selbst in einer hierarchisch geprägten Struktur arbeitest? Bevor wir auf diese Fragen einsteigen, möchte ich erst einmal auf die Begrifflichkeiten Selbstorganisation und Eigenverantwortung näher eingehen.

Was ist Selbstorganisation im Berufskontext?

Selbstorganisation bedeutet grundsätzlich, dass Aufgaben und Verantwortung im Unternehmen so verteilt werden, dass die Führungskraft nicht mehr allein für die Organisation der Aufgaben verantwortlich ist, sondern zur Angelegenheit aller im Team wird. Die Mitarbeiter sollen dazu motiviert werden von ihren Fähigkeiten Gebrauch zu machen und sich nach bestem Wissen und Gewissen selbst lenken und organisieren.

Im Einzelnen bedeutet dies, dass Mitarbeiter dazu befähigt werden, Herausforderungen eigenständig zu bewältigen, neue Herangehensweisen auszuprobieren, Eigeninitiative zu ergreifen, proaktiv zu handeln und Verantwortung zu übernehmen.

Mitarbeiter können und sollten demnach bei auftretenden Problemen selbstbestimmt handeln und Lösungen finden.

Was ist Eigenverantwortung

Eigenverantwortung bezeichnet die Bereitschaft für das eigene Handeln oder nicht Handeln Verantwortung zu übernehmen und die daraus resultierenden Konsequenzen, ob positiv oder negativ, zu akzeptieren.

Zudem geht Eigenverantwortung über das eigene Handeln hinaus, denn es betrifft auch die eigenen Gedanken, welche die Vorreiter unseres Handelns sind.

Beim eigenverantwortlichen Handeln strukturiert der Mitarbeiter seinen Arbeitstag oder Projekt selbst und reflektiert stets sein Handeln. Bei auftretenden Problemen wird die Schuld nicht bei anderen gesucht, sondern eine Lösung herbeigeführt. Eigenverantwortliches Handeln bedeutet auch, sich in Diskussionen einzubringen, konstruktive Kritik zu äußern und Verbesserungen herbeizuführen.

Vorteile der Selbstorganisation für Mitarbeiter und Unternehmen

Sowohl für Mitarbeiter als auch für das Unternehmen kann Selbstorganisation und eigenverantwortliches Handeln große Vorteile bieten. Mitarbeiter können ihre Aufgaben und nicht zuletzt ihren Job mitgestalten. Diese erhalten dadurch mehr Freiraum, werden selbstbestimmter und können eigene Entscheidungen treffen.

Das führt zu einem Gefühl von stärkerer Wertschätzung und einem höheren Verantwortungsbewusstsein. Die Sinnhaftigkeit der Arbeit nimmt zu. Den Mitarbeitern öffnet das die Türen gehört und gesehen zu werden.

Das Unternehmen hat den großen Vorteil, dass das Betriebsklima lösungsorientiert geprägt wird. Aufgaben produktiver und effektiver erledigt sowie neue Ideen und Kompetenzen der Mitarbeiter eingebracht werden, von denen das Unternehmen zuvor vermutlich nie in den Genuss gekommen wäre.

Stufen des selbstorganisierten Arbeitens

Hinsichtlich der Selbstorganisation lassen sich drei Stufen des selbstorganisierten Arbeitens unterscheiden, die je nach Unternehmenskontext passend sind:

• 0. Stufe: In dieser Stufe findet noch keine Selbstorganisation statt. Ziele und Rahmenbedingungen werden vom Management vorgegeben.
• 1. Stufe: Die Teammitglieder entscheiden selbst, wie sie ihre Arbeit am besten erledigen. Sie organisieren die Aufgabenbearbeitung und steuern wesentliche Prozesse selbst.
• 2. Stufe: Die Teammitglieder legen die Rahmenbedingungen und den Kontext fest und entscheiden neben ihrer Arbeitseinteilung auch über die Güte der Arbeitsinhalte. Sie setzen ihre eigenen Standards und kontrollieren sich selbst.
• 3. Stufe: Die Teammitglieder agieren eigenständig und unternehmerisch. Sie entscheiden über die eigenen Arbeitsinhalte, Ziele und die Art der Bearbeitung. Die Führungsrollen sind auf verschiedene Personen im Team verteilt. Die Teams agieren autonom.

Nicht jedes Unternehmen oder Team benötigt die zweite oder dritte Stufe, daher dürfen sich Unternehmen fragen, wie viel Selbstorganisation für sie notwendig ist?

Anforderungen an die Mitarbeiter beim selbstorganisierten Arbeiten

Selbstorganisiertes Arbeiten ist allerdings nur dann möglich, wenn die Mitarbeiter ein ernstes Interesse daran haben in diesem Umfeld zu arbeiten. Die Einstellung, aktiv und eigenverantwortlich ihren Beitrag leisten zu wollen, sollte daher nicht fehlen.

Jedoch ist nicht jeder Mitarbeiter dazu motiviert eigenständig arbeiten zu wollen und nicht jeder strebt nach mehr Selbstständigkeit und Selbstverantwortung. Es gibt Mitarbeiter, die sich selbst nicht mehr zutrauen und Mitarbeiter, die schlichtweg einfach nicht wollen. 

Eigenverantwortliches Arbeiten verlangt persönliche Reife

Eigenverantwortliches Arbeiten verlangt daher nicht nur die persönliche Reife und Lernbereitschaft sowie die Begeisterung der Mitarbeiter, sondern auch deren Wissen und Erfahrung.

Denn Stufe 3 der Selbstorganisationsform erfordert neben dem Fachwissen auch Betriebswirtschaftliche-, Prozess-, Methoden- und Schnittstellenkenntnisse.

Nun stellt sich die Frage, wie das selbstorganisierte und eigenverantwortliche Arbeiten gefördert werden kann, sodass Mitarbeiter motiviert sind an einem Strang ziehen? Um diese Frage zu beantworten, kommen die Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft zugute, in der unter anderem erforscht wurde, welche Motivatoren Mitarbeiter antreiben. 

Wie Motivation entsteht: Intrinsische und extrinsische Motivation

Aus neurowissenschaftlicher Perspektive gehören zur Motivation zwei Dinge die untrennbar miteinander verbunden sind: Eine motivierte bzw. zu motivierende Person und eine motivierende Situation.

Es ist zwischen der intrinsischen (Motivation, die aus dem Inneren des Menschen generiert wird)  und extrinsischen Motivation (Motivation, die aus externen Gegebenheiten generiert wird) zu unterscheiden.

Die intrinsische Motivation wird also durch innere Antreiber gefördert. Als Beispiel kann hier ein Grafikdesigner genannt werden, der es liebt zu designen und Dinge visuell darzustellen. Als extrinsische Motivation treibt ihn zum Beispiel sein Gehalt an. Diese intrinsischen und seine extrinsischen Gründe sind unter anderem die Antreiber, warum er jeden Tag zur Arbeit erscheint. 

Grenzen der extrinsischen Motivation

Bei der extrinsischen Motivation besteht allerdings das Problem, dass nicht die Tätigkeit am Arbeitsplatz, sondern die damit verbundenen Folgen, z. B. Gehaltszahlung, die Mitarbeiter befriedigen. Die Versuche, Mitarbeiter extrinsisch zu motivieren, stoßen daher an Grenzen.

Menschen arbeiten nicht immer gerne freiwillig und müssen aus diesem Grund mittels Bestrafungen oder Belohnungen angeregt werden. Dies führt zu den Problemen, dass die motivierende Wirkung von Belohnung kurzfristig ist und nach einer gewissen Zeit als selbstverständlich hingenommen wird. 

Förderung der intrinsischen Motivation ist im Arbeitsleben wichtig

Deshalb ist es erforderlich, dass die Führungskraft die intrinsische Motivation der Mitarbeiter anspricht. Die intrinsische Motivation kommt nur dann zum Tragen, wenn die drei Grundbedürfnisse, nämlich das Bedürfnis nach

• Autonomie, 
• nach Zugehörigkeitsgefühl 
• und nach Kompetenz erfüllt sind.

Merkmale wie Selbstbestimmung, Abwechslung und Feedback fördern zudem Flow-Erfahrungen und somit die Aufnahmefähigkeit, Freude und die intrinsische Motivation. Das führt zu einer signifikanten Steigerung sowohl der individuellen Arbeitsleistung als auch der organisationalen Leistung. 

Was die Führungskraft tun kann, um die intrinsische Motivation zu fördern

Um die Merkmale der intrinsischen Motivation zu fördern, sollte die Führungskraft daher darauf achten, die folgenden drei Grundbedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen.

• Steigerung des Zugehörigkeitsgefühls: Neben der sozialen Unterstützung meint das Zugehörigkeitsgefühl auch den wahrgenommenen Beistand und die Akzeptanz. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, von der Führungskraft und vom Team akzeptiert und respektiert zu werden, dann steigert das ihr Zugehörigkeitsgefühl. 
• Kompetenz entsprechend einsetzen: Mitarbeiter sollten nach ihren eigenen Fertigkeiten und Fähigkeiten eingesetzt werden, Ziele und Aufgaben müssen klar kommuniziert werden. Dabei ist darauf zu achten, welche Tätigkeiten intrinsisch motiviert werden.  
• Autonomie: Des Weiteren sollte der Mitarbeiter das Gefühl haben, autonom handeln zu können. Dabei gilt für die Führungskraft: Verzicht auf Mikromanagement, gewähren von Handlungsspielräumen zur Erarbeitung eigener Ideen, Aufzeigen verschiedener Auswahlmöglichkeiten 

Das Geheimnis guter Teamarbeit – das Google Projekt

Auch Google hat erkannt, dass effiziente und selbstorganisierte Teams nicht top-down zusammengestellt werden können. Nur die Teammitglieder wissen selbst, was sie antreibt und wie sie am besten zusammenarbeiten. 

Was Arbeits-Teams erfolgreich macht: Das Google Projekt

In dem Projekt „Aristoteles“, an dem 2 Jahre geforscht wurde, wollte Google herausfinden, was Teams erfolgreich macht. Dabei untersuchten sie eine Vielzahl von Teams, um einheitliche Muster zu finden.

Zu Anfang stellten sie die Hypothese auf, dass die Zusammensetzung eines Gewinnerteams hinsichtlich Führungsstile, Persönlichkeitstypen und Arbeitsmethoden entscheidend für den Erfolg eines Teams sein müsse. Bei Ihrer Forschung stellten sie jedoch fest, dass diese Faktoren nicht besonders relevant erschienen.

Was aber einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg eines Teams hatte, war der Umgang der Teammitglieder untereinander. In Gewinnerteams kamen alle zu Wort und der Umgang war von Respekt geprägt.

Die Ergebnisse des Google Projekts für erfolgreiche Teamarbeit

Zudem brachte Google die Ergebnisse, dass Faktoren wie

• Psychologische Sicherheit
• Zuverlässigkeit
• Struktur und Klarheit
• Auswirkung der Arbeit
• Bedeutung der Arbeit

erhebliche Auswirkungen auf die Qualität und Selbstorganisation im Team haben. Vielleicht können wir aus diesem Projekt alle etwas lernen. Denn was wirklich zählt, ist der Umgang und die Wertschätzung untereinander. 

Als Führungskraft Rahmenbedingungen zur Selbstorganisation schaffen

Es mag natürlich schön klingen, wenn man liest, dass Mitarbeiter nun ihre Probleme eigenständig lösen. Als Führungskraft könnte man sich dann fragen, was man eigentlich selbst noch tun soll?

So einfach ist es jedoch nicht, denn Selbstorganisation heißt nicht, dass das Unternehmen Hierarchielos da steht. Die Führungsrolle verändert sich nur. 🙂 Es braucht ein verändertes Feedback- und Delegationsverhalten.

Die Führungskraft versteht sich vielmehr als Coach und Berater und gestaltet die Rahmenbedingungen, damit die Mitarbeiter selbstorganisierter und eigenverantwortlicher arbeiten können.

Konkrete Tipps für Führungskäfte, wie sie selbstorganisiertes Arbeiten fördern

Das bedeutet für die Führungskraft:

• Vermittlung der Sinnhaftigkeit von Selbstorganisation
• Erfolge und erste Schritte in die richtige Richtung würdigen
• Ergebnisse der Selbstorganisation im Team sichtbar machen
• Förderung der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter
• Schaffen einer positiven Fehlerkultur
• Stärkung des Selbstbewusstseins im Team
• Schaffung einer Vertrauenskultur
• Informationen bereitstellen, Funktionen ausstatten und legitimieren
• Schaffung einer Feedback- und Ideenkultur
• Übergeordnete Koordination 

Vertrauen und loslassen sind wichtige Schritte zur Selbstorganisation

Damit Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung übernehmen, ist es unerlässlich ihnen Freiraum zu geben. Vertrauen und loslassen sind die Stichwörter dazu. Das kann für die ein oder andere Führungskraft ein schwerer Schritt sein, denn Loslassen heißt auch, die Kontrolle abzugeben.

Die Führungskraft muss das Vertrauen haben, dass Mitarbeiter und Teams über die Kompetenz verfügen, ihre Aufgaben und Ziele zu erfüllen, sonst wird ihnen weder die Entscheidungs-, noch die Handlungsbefugnis übertragen, welche sie für ihr eigenständiges Handeln brauchen. Für diese veränderte Führungsaufgabe sollte auch die Führungskraft qualifiziert und beim Wahrnehmen dieser Aufgaben gecoacht werden.

Rahmenbedingungen zur Selbstorganisation auf Unternehmensseite schaffen

Damit Mitarbeiter und Teams überhaupt selbstorganisiert arbeiten und Eigenverantwortung übernehmen können, müssen auch unternehmensseitig Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, so zu handeln.

Die Unternehmensstrukturen müssen dahingehend verändert werden, dass Informationen fließen und Transparenz geschaffen wird. Es ist festzulegen, wie die Mitarbeiter und Teams zukünftig miteinander agieren und entscheiden sollen und wie sie bei Bedarf diesen Rahmen selbst ändern und weiterentwickeln dürfen.

Die Aufgabe des Unternehmens ist daher auch, klare Rahmenbedingungen festzulegen und diese zu kommunizieren. Unter anderem geht es auch darum, Grenzen zu definieren, Verantwortungsbereiche festzulegen, Arbeitsstrukturen vorzugeben, Rollen und Funktionen auszustatten und zu legitimieren. Vor allem bedarf es aber eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen basiert. 

Ist das Unternehmen für Selbstorganisation bereit?

Viele Unternehmen sind für die Selbstorganisation jedoch noch nicht bereit. Während die Strukturen wie von Start-ups sich besser dazu eignen, müssen andere Unternehmen erst darauf vorbereitet werden.

Besonders traditionelle Unternehmen benötigen hier ein Umdenken und müssen die Notwendigkeit zur Selbstorganisation selbst erkennen. Deshalb sollte das obere Management zunächst prüfen, ob die Voraussetzungen für selbstorganisiertes Arbeiten überhaupt geschaffen werden kann und soll.

Selbstorganisation braucht Zeit

Unternehmen, die Selbstorganisation einführen möchten, dürfen nicht erwarten, dass Selbstorganisation von Anfang an funktioniert. Es wird, wie bei jeder Veränderung, bestehende Strukturen aufreißen, wodurch das Gleichgewicht erstmal ins Wanken kommt.

Selbstorganisiertes Arbeiten heißt auch, dass Fehler auftreten mit denen Mitarbeiter konfrontiert werden. Eine Kultur, die Fehler nicht toleriert, würde das selbstorganisierte Arbeiten sabotieren. Deshalb benötigen Mitarbeiter und Teams ein sicheres Umfeld in dem Fehler erlaubt sind. Denn Fehler gehören zum Lernen dazu.

Die Unternehmensführung muss mitspielen

Es wurden nun mehrere Kriterien genannt, die wichtige Bestandteile sind, damit Mitarbeiter selbstorganisiert und eigenverantwortlich arbeiten können. Als Erstes ist jedoch festzuhalten, dass eine Führungskraft nicht allein die Mitarbeiter zu mehr Eigenverantwortung in Selbstorganisierenden Unternehmen bewegen kann.

In erster Linie bedarf es die bewusste Entscheidung der Unternehmensführung und die Bereitschaft der Mitarbeiter, Selbstorganisation in Unternehmen einzuführen und zu leben. Dabei meine ich die Entscheidung, die nicht nur verbal geäußert wird, sondern die Entscheidung die das willentliche Handeln in diese Richtung veranlasst.

Die Unternehmensführung muss daher allen Schritten wie z.B. Schulungen, Workshops, Regelungen zustimmen und mittragen, die durchaus auch mit einer höheren Investitionssumme einhergehen können.

Schulung und Selbstreflexion der Führungskräfte

Sobald die Schritte zum Weg der Veränderung feststehen, bedarf es die Führungskräfte und Mitarbeiter zu schulen.

Selbstorganisation und Freiraum geben, muss gelernt werden. Dies beinhaltet auch die Selbstreflexion einer Führungskraft. “Wie schwer fällt es mir, die Kontrolle loszulassen. Wie gut kann ich vertrauen.”

Die Mitarbeiter zu mehr Eigenverantwortung zu bewegen heißt demnach, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu erkennen und Lösungen herbei suchen, wie diese aufrechterhalten werden kann. Eine positive Fehler-, Feedback- und Ideenkultur zu gestalten und eine Atmosphäre zu schaffen, die auf Vertrauen basiert. Nicht zuletzt bedarf es den gegenseitigen Respekt zu wahren.

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Ich bin Expertin für die Beratung und Begleitung von weiblichen Fach- und Führungskräfte bei beruflichen Veränderungen sowie die Beratung von kleinst- und mittelständischen Unternehmen bei ihren Führungs- und Personalprozessen.

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